Les décisions sont essentielles au fonctionnement des organisations. Même la création d'une entreprise est une décision pour une certaine tâche ou un certain service - et donc une démarcation par rapport à d'autres possibilités. Ces décisions, ainsi que d'autres, perdurent au sein de l'entreprise et servent de guide pour les décisions futures.

L'exemple de Kodak, leader mondial du marché des photos et des films analogiques depuis le milieu du XXe siècle, le montre clairement. L'entreprise traditionnelle était déterminée à maintenir cette position, même lorsque le département de recherche de Kodak a réalisé une percée en 1975 et que le premier appareil photo digital fonctionnel a été présenté.

Consciente que cette nouvelle technologie risquait de mettre en péril son activité principale, la direction a décidé de ne pas poursuivre ses recherches dans le domaine de la photographie numérique et de continuer à se concentrer sur l'optimisation des domaines analogiques éprouvés. Même une étude de marché commandée par Kodak au début des années 1980 n'a rien changé à cette ligne de décision de l'entreprise - rétrospectivement, c'est irritant, car l'étude concluait que la photographie digitale allait supplanter l'analogique à l'avenir. À partir de la fin des années 1980, les ventes de Kodak se sont effondrées, et même un appareil photo digital, introduit entre-temps en coopération avec Nikon, n'a pas pu stopper l'effondrement des ventes de matériel photo et de films analogiques. En 2012, après 120 ans d'histoire, l'entreprise a dû déposer le bilan et abandonner l'ensemble de ses activités principales.

Les décisions sont cruciales - retour en arrière

La cause du déclin de Kodak n'est certainement pas une mauvaise décision. Il ne s'agissait pas non plus d'un événement imprévisible, comme le montre l'étude de marché commandée par Kodak elle-même à l'époque. Il s'agit plutôt d'une combinaison de décisions continues au sein de l'entreprise dans le sens de « le succès nous donne raison, alors continuons » et d'attentes qui ont finalement conduit à l'insolvabilité de l'entreprise. Le terme distinctif « expectation expectation » - introduit par Niklas Luhmann dans son livre Social Systems¹ - décrit les attentes qui se réfèrent aux attentes d'un homologue à notre égard. Par exemple, un chef de service peut s'attendre à ce que son superviseur ait une certaine attente à l'égard d'une décision qu'il doit prendre. Ainsi, certaines décisions sont plus susceptibles d'être prises par le chef de service et d'autres plus susceptibles de ne pas l'être. Cela est compréhensible du point de vue de l'individu et extrêmement utile pour l'organisation dans son ensemble, car celle-ci gagne ainsi en stabilité - certains schémas se répètent et, à long terme, une perception perçue comme cohérente et prévisible émerge.  Toutefois, si le chef de service prend une décision contraire aux attentes de son supérieur et de l'entreprise, il faut s'attendre à ce qu'il doive faire face aux réactions correspondantes : Demande d'explication, incompréhension, déception, rejet, voire sanction.

Kodak devait également répondre à une question essentielle : Faut-il investir dans le développement de produits éprouvés et prévisibles ou dans des produits futurs et inconnus ? Présenter des ventes prévisibles à la direction et aux investisseurs par le biais de canaux de distribution et de structures de marge connus, ou parier sur des idées et des possibilités incertaines ? Le digital n'était pas connu, donc pas calculable et ne pouvait pas être classé sur la base du « principe ZDF » (chiffres, données, faits). Il manquait donc une dimension reconnue pour justifier les décisions.

Facts and figures - orientation for decisions

Mais les chiffres, les données et les faits sont-ils toujours appropriés pour prendre une décision ? En particulier lorsqu'il s'agit de questions auxquelles il faut répondre en se projetant dans l'avenir et qui comportent nécessairement un degré élevé d'incertitude et de complexité ? Dans la vie de tous les jours, nous prenons d'innombrables décisions inconsciemment, et consciemment. Ces dernières nous sautent aux yeux lorsqu'il s'agit de décisions difficiles. C'est pour ces décisions difficiles que l'on parle de « décision indécidable ». Il exprime le fait que la décision doit être prise entre deux alternatives qui s'excluent mutuellement - la chemise blanche ou la chemise bleue, le candidat Dupont ou Durand pour le seul poste vacant. L'exemple du pourvoi d'un poste vacant montre clairement que nous devons nous engager pour l'avenir. Il est impossible de calculer le meilleur résultat ou de décider avec certitude, sur la base de certains faits tels que les notes du bulletin scolaire ou l'âge, quel candidat s'intégrera le mieux dans l'entreprise, contribuera à son succès et apportera des contributions positives aux changements à venir. Une telle situation est complexe - elle n'est pas rationnellement pénétrable, nous ne pouvons pas décrire de manière concluante les conditions possibles aujourd'hui et à l'avenir, elles nous restent en grande partie cachées. Ce qui reste caché, nous ne pouvons pas le décrire de manière factuelle - dans les situations complexes, la base factuelle de la prise de décision est par conséquent très incertaine. Il est probable qu'elle nous confirme encore et encore ce que nous voulons savoir et voir - ce qui est visible dans l'exemple de Kodak. Et certainement connu de tous dans le cadre des projets.

Importance de la communication

Dans les familles ou dans les conflits d'équipe, il est généralement admis qu'il "faut en reparler", que "parler" aide et ouvre la voie à la compréhension de l'autre. Les expressions idiomatiques courantes le montrent clairement, jusqu'au "dernier mot". Avec ces exemples de schémas de communication, nous savons intuitivement que nous pouvons les résoudre par le langage - certains y sont plus habiles, d'autres moins. Dans cette optique, il est intéressant d'observer la tendance des organisations à prendre les décisions vraiment importantes comme si chacune d'entre elles devait être prise sur la base de faits réels, objectifs et concrets et qu'un examen des schémas de communication habituels n'est pas nécessaire au cours du processus. Le fait que les décideurs sont des êtres humains et qu'ils ne peuvent donc pas décider rationnellement a fait l'objet de plusieurs articles dans une publication de 2019 du Harvard Business Manager².

De la théorie à la pratique par l'observation et l'apprentissage

En résumé, dans les organisations, nous devons souvent prendre des décisions concernant des conditions complexes que nous ne pouvons ni comprendre ni prévoir complètement. Dans de très nombreux cas, les modèles de décision et les routines établis fonctionnent bien, voire très bien, comme en témoignent les nombreuses entreprises qui existent avec succès depuis de nombreuses années. Mais il y a aussi l'exemple de Kodak et d'autres situations dans lesquelles il est nécessaire et essentiel de s'écarter des schémas de décision existants pour survivre.

Il est évident qu'il faut rendre cette différence utilisable dans sa propre organisation et encourager les cadres à commencer à observer eux-mêmes la prise de décision et à s'en occuper activement : Sur la base de quelle construction de la réalité une décision est-elle prise ? Comment la complexité est-elle simplifiée ? Quelles sont les alternatives envisagées ? Dans quelle mesure les décisions sont-elles contraignantes à long terme ? Comment les réalités futures sont-elles construites et, par conséquent, les opportunités et les risques des décisions sont-ils prédéfinis ? Comment apprend-on des décisions et de leur mise en œuvre ? Et comment les enseignements sont-ils communiqués au sein de l'organisation ?

Cela peut se faire dans le cadre de petits essais, idéalement accompagnés par des tiers neutres connaissant la théorie de l'organisation. Tests à cycle court, observation simultanée et décision suivante : le test se déroule bien - ou pas. Nous testons une version légèrement modifiée lors de l'essai suivant ! Il n'est pas difficile de reconnaître la procédure décrite comme une méthode Agile - cette approche permet aux entreprises de s'adapter plus rapidement et plus efficacement aux exigences de leur environnement changeant.
Bien qu'une décision considérée isolée n'apporte pas d'amélioration en soi, les conséquences d'une décision après l'autre, qui sont pertinentes pour une organisation en soi, peuvent être observées et des voies alternatives peuvent être empruntées. L'avantage pour une organisation apparaît déjà lorsqu'il s'agit de la manière dont une décision est prise. En particulier, si des modèles de prise de décision sont déjà envisagés ou même testés en plus de la procédure linéaire éprouvée.

Enfin, d'un point de vue externe, en tant que consultant : pour connaître rapidement une entreprise, je recommande de ne pas regarder les organigrammes dans un premier temps, mais d'observer comment les décisions sont prises au sein de l'entreprise. En particulier lorsque l'on apprend de l'intérieur de l'entreprise que, dans le cas de nombreuses décisions qui n'ont été prises qu'au bout d'une éternité, personne ne comprend pourquoi l'effet désiré ne s'est pas produit - bien que chaque étape ait été mûrement réfléchie et objectivement étayée par de nombreux faits.

Sources

Source 1: Niklas Luhmann: Soziale Systeme. Suhrkamp 2001. ISBN 3-518-28266-2 (Un cadre révolutionnaire qui offre un profond changement de paradigme dans la manière dont les organisations abordent les décisions. Grâce à sa perspective unique sur la dynamique organisationnelle, la théorie de Luhmann permet de comprendre que les décisions ne sont pas seulement des événements isolés, mais qu'elles font partie intégrante d'un système plus vaste et interconnecté.)
Source 2: Harvard Business Manager, December 2019