Entscheiden lernen lernen

Stephan Born

Entscheidungen sind wesentlich für das Funktionieren von Organisationen. Bereits die Gründung eines Unternehmens ist eine Entscheidung für eine bestimmte Aufgabe oder für einen bestimmten Service – und damit eine Abgrenzung gegen andere Möglichkeiten. Diese und weitere Entscheidungen leben in einem Unternehmen fort und werden als Leitfaden für künftige Entscheidungen herangezogen.

Gut zu beobachten ist dies am Beispiel des Unternehmens Kodak, welches ab Mitte des 20. Jahrhunderts globaler Marktführer für analoges Foto- und Filmmaterial war. Diese Position wollte das Traditionsunternehmen unbedingt halten, auch als 1975 dem Forschungsbereich von Kodak der Durchbruch gelang und die erste funktionierende Digitalkamera vorgestellt wurde.

Da man erkannte, dass diese neue Technik das erfolgreiche Kerngeschäft gefährden könnte, entschied das Management, die Forschung in digitaler Fotografie nicht konsequent weiter zu verfolgen und setzte stattdessen unverändert vor allem auf die Optimierung der bewährten analogen Bereiche. Auch eine von Kodak beauftragte Marktforschungsstudie Anfang der 1980er Jahre änderte an dieser Entscheidungslinie des Unternehmens nichts – im Rückblick ist dies irritierend, da aus der Studie im Ergebnis hervorging, dass zukünftig die digitale Fotografie die analoge verdrängen würde. Ab Ende der 1980’er Jahre brachen die Umsätze von Kodak ein, auch eine zwischenzeitlich in Kooperation mit Nikon vorgestellte Digitalkamera konnte am Einbruch des Umsatzes mit analogem Foto- und Filmmaterial nichts ändern. 2012 musste das Unternehmen nach gut 120 Jahren Firmengeschichte Insolvenz anmelden und sein gesamtes Kerngeschäft aufgeben.

Entscheidungen sind entscheidend – rückblickend

Die Ursache für den Niedergang von Kodak war sicherlich nicht eine falsche Entscheidung. Auch kein unvorhersehbares Ereignis, wie der von Kodak seinerzeit selbst beauftragten Marktforschungsstudie entnommen werden kann. Vielmehr wird es eine Kombination aus im Unternehmen fortgesetzten Entscheidungen im Sinne „der Erfolg gibt uns Recht, also weiter so“ sowie Erwartungserwartungen gewesen sein, die schlussendlich zur Insolvenz geführt haben. Der markante Begriff „Erwartungserwartung“ – von Niklas Luhmann in seinem Buch Soziale Systeme¹ eingeführt – beschreibt Erwartungen, die sich auf die Erwartung eines Gegenübers an uns selbst beziehen. So kann ein Abteilungsleiter beispielswiese erwarten, dass sein Vorgesetzter eine bestimmte Erwartung an eine von ihm zu treffende Entscheidung hat. Damit werden manche Entscheidungen vom Abteilungsleiter wahrscheinlicher getroffen und andere eher nicht getroffen. Das ist aus der Sicht des Einzelnen nachvollziehbar und für eine Organisation insgesamt äußerst nützlich, da die Organisation so an Stabilität gewinnt – bestimmte Muster werden wiederholt und es entsteht auf längere Sicht eine als stimmig empfundene und vorhersehbare Wahrnehmung.  Entscheidet der Abteilungsleiter jedoch entgegen der Erwartung seines Vorgesetzten sowie des Unternehmens, ist umgekehrt erwartbar, dass er mit entsprechenden Reaktionen umgehen muss: Erklärungsbitte, Unverständnis, Enttäuschung, Ablehnung oder vielleicht gar Sanktion.

Auch bei Kodak stand eine wesentliche Frage zur Entscheidung an: Sollte man in die Weiterentwicklung bewährter und berechenbarer Produkte investieren oder in zukünftige und unbekannte? Umsätze über bekannte Vertriebskanäle und Margenkonstruktionen berechenbar für Management und Investoren darstellen oder auf unsichere Ideen und Möglichkeiten setzen? Digitales war nicht bekannt, folglich nicht berechenbar und konnte nicht auf der Grundlage des „Prinzip ZDF“ (Zahlen, Daten, Fakten) eingeordnet werden. Damit fehlte eine anerkannte Dimension zur Begründung von Entscheidungen.

Daten und Fakten – Orientierung bei Entscheidungen

Aber sind Zahlen, Daten, Fakten immer geeignet, um auf deren Grundlagen eine Entscheidung zu treffen? Insbesondere wenn Entscheidungsfragen anstehen, für deren Beantwortung in die Zukunft geblickt werden muss und die damit zwingend ein hohes Maß an Unsicherheiten und Komplexität beinhalten? Im Alltag treffen wir täglich unzählige Entscheidungen – unbewusst, einige auch bewusst. Letztere fallen uns dann besonders auf, wenn es sich um schwierige Entscheidungen handelt. Für diese schwierigen Entscheidungen existiert der Begriff der „unentscheidbaren Entscheidung“. Das drückt aus, dass die Entscheidung zwischen zwei sich gegenseitig ausschließenden Alternativen gefällt werden muss – entweder das weiße oder das blaue Hemd, den Bewerber Müller oder Mayer auf die eine vakante Stelle. Am Beispiel der Stellenbesetzung wird deutlich, dass wir uns für die Zukunft festlegen müssen. Es ist unmöglich das beste Ergebnis zu berechnen oder anhand bestimmter Fakten wie Zeugnisnoten oder Alter sicher zu entscheiden, welche Bewerberin oder Bewerber am besten ins Unternehmen passt, zum Erfolg beiträgt und positive Beiträge zu den Veränderungen in der Zukunft liefern wird. Eine solche Situation ist komplex – rational nicht durchdringbar, die möglichen Zustände jetzt und in Zukunft können wir nicht abschließend beschreiben, sie bleiben uns größtenteils verborgen. Was verborgen bleibt, können wir faktisch nicht beschreiben – in komplexen Situationen ist die faktenbasierte Entscheidungsgrundlage folglich höchst unsicher. Wahrscheinlich bestätigt sie uns vorrangig immer wieder in dem, was wir wissen und sehen wollen – sichtbar am Beispiel der Kodak. Und aus Projekten sicherlich jedem bekannt.

Bedeutung von Kommunikation

In Familien oder bei Teamkonflikten ist allgemein akzeptiert, dass darüber „nochmals gesprochen werden muss“, dass „aussprechen“ hilft und dem Verstehen der anderen Sicht den Weg bereitet. Alltägliche Redewendungen zeigen dies deutlich, bis hin zum „letzten Wort“. Bei diesen Beispielen für Kommunikationsmuster wissen wir intuitiv, dass wir diese mit Sprache bearbeiten können – manche sind dabei geschickter, andere weniger. Wie interessant ist mit diesem Blick die Neigung von Organisationen zu beobachten, bei den wirklich wichtigen Entscheidungen so zu agieren, als ob jede davon auf der Grundlage von realen, objektiven und harten Fakten zu treffen und eine Überprüfung der üblichen Kommunikationsmuster dabei nicht erforderlich sei. Dem Fakt, dass Entscheider Menschen sind und damit per se nicht rational entscheiden können, hat das Harvard Business Manager Magazin 2019 einige Artikel in einer Ausgabe zum Thema entscheiden gewidmet².

Von der Theorie zur Praxis durch beobachten und lernen

Zusammengefasst haben wir es in Organisationen oft mit Entscheidungen über komplexe Zustände zu tun, die wir nicht komplett verstehen und vorhersagen können. In sehr vielen Fällen funktionieren die etablierten Entscheidungsmuster und -routinen gut bis sehr gut – das belegen die vielen Unternehmen, welche seit vielen Jahren erfolgreich bestehen. Und gleichzeitig gibt es auch das Beispiel Kodak sowie andere Situationen, in denen eine Abweichung von den bestehenden Entscheidungswegen notwendig und überlebenswichtig ist.

Es liegt auf der Hand diesen Unterschied für die eigene Organisation nutzbar zu machen und Manager und Managerinnen zu ermutigen, damit zu beginnen, die Entscheidungsfindung selbst zu beobachten und sich aktiv damit auseinanderzusetzen: Auf Basis welcher Konstruktion der Realität wird entschieden? Wie wird die Komplexität vereinfacht? Welche Alternativen werden in Betracht gezogen? Wie langfristig sind Entscheidungen bindend? Wie werden künftige Wirklichkeiten konstruiert und damit Chancen und Risiken von Entscheidungen vorgezeichnet? Wie wird aus Entscheidungen und der folgenden Realisierung gelernt? Und wie wird das Gelernte in der Organisation kommuniziert?

Das kann in kleinen Erprobungen stattfinden und idealerweise von neutralen Dritten mit Kenntnis der Organisationstheorie begleitet. Kurzzyklische Tests, mitlaufende Beobachtung und folgende Entscheidung: der Test läuft gut – oder aber nicht. Wir testen etwas abgeändert im nächsten Lauf! Unschwer ist das skizzierte Vorgehen als Agile Methode zu erkennen – diese Auseinandersetzung erlaubt es Unternehmen, sich schneller und effektiver an die Anforderungen ihrer sich verändernden Umwelt anzupassen.
Zwar wird eine isoliert betrachtete Entscheidung per se nicht besser, aber die für eine Organisation an sich relevante Folge von Entscheidung auf Entscheidung kann beobachtet und alternative Wege eingeschlagen werden. Der Nutzen für eine Organisation entsteht bereits bei der Beschäftigung mit der Art, wie eine Entscheidung getroffen wird. Insbesondere, wenn neben dem bewährten linearen Vorgehen bereits Entscheidungsfindungsmodelle vorgedacht oder sogar erprobt werden.

Und zum Schluss in der Außensicht als Berater: Um ein Unternehmen schnell kennenzulernen, empfehle ich, zunächst keine Organigramme anzusehen – sondern zu beobachten, wie Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden. Insbesondere dann, wenn aus dem Unternehmen berichtet wird, dass bei mancher Entscheidung, die erst nach einer gefühlten Ewigkeit getroffen wurde, keiner verstand, warum der gewünschte Effekt nicht eintraf – obwohl doch jeder Schritt wohlüberlegt und objektiv mit zahlreichen Fakten unterlegt war.

Quellen

Quelle 1: Niklas Luhmann: Soziale Systeme. Suhrkamp 2001. ISBN 3-518-28266-2 (Bahnbrechendes Rahmenwerk, das einen tiefgreifenden Paradigmenwechsel in der Art und Weise bietet, wie Unternehmen an Entscheidungen herangehen. Mit ihrer einzigartigen Perspektive auf die Organisationsdynamik bietet Luhmanns Theorie eine Linse, durch die Entscheidungen nicht nur isolierte Ereignisse, sondern integrale Bestandteile eines größeren, miteinander verbundenen Systems sind)
Quelle 2: Harvard Business Manager, Dezember 2019

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